查看详情>> 文/陈祥多 随着企业竞争程度的逐步激烈，企业用工成本的不断加大等等因素，企业内部管理越来越被重视，尤其是人力资源管理地位更是比以往有很大提高，在人力资源管理里面有一项职能是员工与岗位的配置，很多书上的理论都明确告诉我们，应该因岗设人，就是必须先有岗位需要，再进行人员配置安排，在现实中很多企业里存在因人设岗现象，这被管理学老师或人力资源理论派主管们重之又重的提出来加以批评，但在企业管理的具体实践中，却并不完全是这样，事实上因人设岗现象比比皆是，那么企业里为什么又要因人设岗呢？人力资源管理落地派实战专家，高级咨询师、企业培训师、人力资源管理师，资深HR经理人，陈祥多老师认为：企业考虑有必要实行因人设岗至少有以下六大因素： 一、企业管理的艺术性本质的要求 具备管理学常识的人都知道企业管理既有科学性又具有艺术性，我们大多数人并不是大学、研究机构的专家、教授，所以我们更多的是在企业、组织里在实践、运用，所以，更要关注的是企业管理的艺术性。 当我们在研究、学习、总结创新某种理论、工具时，这时体现的更多的是企业管理的科学性，当我们在企业、组织里，实践、运用理论解决实际问题时，就不能再拘泥于理论框框的束缚，一定要结合所处的具体环境、条件之下，掌握好度的把握，内涵和外延的区间，形式的合理，甚至氛围等等，这时体现的更多的就是企业管理的艺术性。 二、企业整体发展战略的根本要求 拥有战略发展所需的人才储备，是实现战略的必要条件，所以，即使短期内某些岗位员工没有相应的工作饱和度，合适的岗位匹配度，也要为了企业长期发展需要，因人设岗，作为储备，这就是关键岗位和关键人才的区别，企业里某个时刻关键岗位是一定的，但这个时刻关键人才的量会有三种情况，一是相当，二是与关键岗位相比少，三是与关键岗位相比多了，第一种情况当然是最理想，人才够用成本最小化，企业如果一直保持这种状况，符合了企业效益所必须的精干高效的原则，那是最好。但根据陈祥多老师为20多家大中型集团企业咨询、顾问的经验和对大量案例、资料研究来看，企业里常常是第二种情况和第三种情况。第二种情况，可以通过岗位匹配度分析，进行最优化人岗匹配，最大化的使每个人充分发挥才能，这在人力资源成本上是很有利的，但在效率上却会对企业有一定影响；但是第三种情况呢？说的再通俗点，就是萝卜多了，坑少了，如何安置？企业不是要浪费人力资源成本吗？甚至很多人才英雄无用武之地吗？怎么办？企业家领袖柳传志有句名言，做企业最主要是三件事：定战略、建班子、带队伍。后面两大任务都是离不开人，这个人指的就是企业的核心团队，建班子讲的就是关键岗位，带队伍指的就是关键人才。 所以，这时有必要因人设岗。这就是老话所说的：养兵千日，用在一时之理，企业、组织千万不能因一味的注重了精干高效的原则，而忽略了人才储备对企业战略实现的关键影响。 三、人才竞争的复杂程度 现在国门已经大开了，企业之间竞争已经不光是国内企业之间，全球500强企业、在世界范围内、区域内有实力的企业纷纷进入中国，甚至很多外企把总部移往中国，很多国内有实力的大型企业也已经纷纷走出国门，呈现出企业竞争国际化、全球化态势。不是你想不想了，而是只要你是做企业的，在当前的几乎任何一个领域，都会不同程度的既要与国内企业竞争，又要与国外巨头竞争，企业之间的竞争，主要是各种资源的竞争、能力的竞争、品牌的竞争、产品和服务的竞争，但归根结底是企业的人才与人才之间的竞争，这也是当前最热门的说法，软实力的竞争。 这种激烈的人才争夺战，已经在很大关键上决定着某些企业的存亡、发展，所以，为了吸引、保留这些关乎企业存亡、发展的关键人才，因人设岗自然很有必要 四、关键人才获取、培养的难度大 虽然现在招聘人才的渠道和甄选人才的工具以前更丰富了，但企业关键人才的获取还是不像普通员工那样容易，基本上是靠自己培养为主，即使空降往往也是颇费周折，水土不服者多矣。关键人才一般都是对某个行业特别是对特定企业有相当的了解，有一定的独特经验，特别是某些新兴行业，本来成熟性人才就不多，更要注重对关键人才的吸引、保留、培养了，因此，一时间的因人设岗自然也有其合理性了。 五、关键人才的忠诚度培养的长期性 从大量成功的企业案例可总结出，凡是成功的企业，其核心团队成员，管理层，基本是稳定的，这就是关键人才的忠诚度，而这个忠诚度所包含的内涵并非只是高薪那么简单，企业发展远景、企业价值观、领导人特点、企业文化、与企业的感情等等都是密切相关的，而这些特征的培养都具有长期性，为此，为了吸引、保留、培养企业的关键人才，因人设岗一下，当然值得这样做。 六、文化融合的长期性 企业规模越大的，越需要员工团队的稳定，而这时员工团队的稳定性越取决于文化的融合，而文化的融合却并非是一朝一夕的，没有稳定的员工团队，就难以保证员工技能的稳定，进而难以保证为客户服务水平的稳定，进而难以保证客户数量和客户忠诚度的稳定，进而难以保证经营业绩的稳定，为此，为了吸引、保留、培养稳定的员工团队，因人设岗作为一时之策，也无可厚非。 以上这些因素都影响和决定了，在企业具体的管理中，因人设岗有时也有其合理性，但陈祥多老师并非鼓励大家在看到企业存在因人设岗现象时，不闻不问，而是告诉人力资源同仁们，任何管理理论的运用都不能脱离其具体环境、条件及组织战略要求，管理上没有对错，只有合适与否。在处理这个问题时一定要有战略思维、权变思维、长期思维，当然，企业越是规模化，越应该规范化，越应该尽可能降低例外性。 （本文作者：陈祥多老师，人力资源管理落地派实战专家，注册高级咨询师、高级人力资源管理师、高级企业培训师，自由讲师，资深HR经理人，MBA，希望本文对HR朋友有些参考意义，并欢迎新老朋友相互交流、合作，陈祥多老师QQ：3560 91273，邮箱：cxd888@139.com。）

查看详情>> 十大因素影响中小企业招聘效果 文/陈祥多 摘要： 在当今社会，人力资源配置社会化、市场化程度不断加强，招聘工作不仅是中小企业补充新鲜血液的主要渠道，也是获取优秀人才增强企业核心竞争力的重要方法，其招聘效果的好坏将影响到中小企业的生存和发展。中小企业由于规模小，行业发展水平低，在招聘过程中往往受到一些因素的影响致使效果不高。那么如何才能提高中小企业的招聘效果呢？人力资源管理落地派实战专家，资深HR经理人，高级咨询师，人力资源管理师，企业培训师，陈祥多老师建议：必须对中小企业招聘中易于影响效果的因素进行必要分析，做好人力资源规划、选择适合的招聘途径、注重企业形象设计和宣传、重视应聘者的背景调查等提高招聘效果的对策。 在我国，中小企业占企业总数的90％以上，是社会经济中最大的群体，但中小企业在激烈的竞争环境下一直处于不利地位。在当今以知识经济为特征的信息时代，企业竞争的核心已经聚焦于人才的竞争，拥有人才的数量和质量是企业在竞争中取胜的法宝，而招聘是获得人才的主要渠道，其效果的好坏将影响到中小企业的生存和发展。因此，企业的招聘工作的重要性也越发突出，根据对企业招聘现状的调查发现，相当多的中小企业对人员的引进较为随意，更多的时候是一种应急措施而不是企业策略。虽然很多企业在人员招聘过程中下了很大功夫，但招聘的实际效果却并不理想。 对于企业而言，招聘的有效性主要体现在以下方面： （一）是能及时招聘到满足企业所需的人员； （二）是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求； （三）是招聘成本符合最小化原则； （四）是人岗匹配、人事相宜； （五）是离职率低。 中小企业由于规模小，行业发展水平低，在招聘过程中往往受到以下因素的影响而难以招聘到合适的人才。 一、招聘人员素质偏低 应聘者对公司的初步印象通常来自于招聘者。现实中，招聘人员自身素质直接影响着招聘效果。一是招聘人员对求职者不够尊重，轻视应聘者。二是招聘者考虑应聘人员对自身职位是否构成威胁，对于条件明显高于招聘者的应聘者结局往往是悲惨的。 二、盲目提高招聘标准 “高门槛”现象具有普遍性，有些中小企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段；有些企业盲目随从，认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。由于不能体现人岗匹配原则，到实际工作中，员工心理落差较大，工作效率并不高。 三、招聘单位缺乏实事求是的招聘态度 在争夺人才竞争激烈的当今社会，中小企业明显处于弱势。但有的中小企业不是从宣扬企业自身优点来吸引人才，而是通过传递假信息来“哄骗”应聘者。故意夸大企业发展战略和个人发展前景，甚至向应聘者做出种种不可能兑现的承诺来吸引应聘者前来工作。这样做的后果是，一旦招来的人发现情况并不属实就会一走了之，招聘单位不仅要付出重新招聘的代价，而且会背负没有诚信之名。 四、合适的人选不易找到 有些通用性差或是专业技能要求强的职位，会时常出现久募未果的情况，当业务部门发出人手告急消息时，只好退而求其次。 五、外来的和尚有时也不好念经 由于不同的价值取向和职业经历,有时会出现引入的优秀人员留不下来的情况。 六、缺乏双方的有效沟通 招聘是一个双向选择的过程，而在招聘中容易出现信息不对等的问题，招聘人员对应聘者的信息了解得太多，而应聘者对企业的了解甚少。招聘人员应向应聘者客观介绍企业的实际情况，而不是只谈论企业积极的一面，这会使应聘者对企业产生过高的期望，以至应聘者会感觉现实工作与预期相差甚远，这种差距往往就是导致人才流失的主要原因。 七、招聘人员的非专业化 目前从事招聘工作的人员当中，很多人没有接受过系统的专业培训，缺乏招聘技巧，缺少“慧眼识英雄”的本领。正是由于招聘人员的非专业化，导致招聘过程中错失人才，降低了招聘的有效性。招聘时对应聘者了解不够，只好依靠在试用期对应聘者进行进一步考查，从而加大了新员工试用成本，还会使企业陷入工作效率下降、重要客户遗失，运营机密泄露的危险境地。 八、招聘工作没有前瞻性和后顾性 中小企业的快速发展使得企业的人才资源供不应求，尤其是中高级管理与技术骨干人员的匮乏使得企业发展的后劲不足。然而大多数企业在制定市场、产品及投资等战略时，没有制定相应的人力资源战略规划与之配合，招聘工作更是没有规划性，总是等到用人时才去找人，不用人时又盲目裁人。这种做法不仅让员工没有就业安全感，更让企业的稳定发展受到影响。 同时，中小企业的招聘工作没有后顾性，表现在没有人才储备库作为支撑，只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光，对人才储备的建立重视不够。一般中小企业通常的做法是，一旦招聘结束，未录用人员的资料立即处理完毕；或者一旦有员工离职，就立刻将其档案删除。从而使企业手头没有人才储备库，招聘工作一直处于被动式的救火状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。企业没有人才库，就像一个球队没有替补一样，一旦有紧急情况发生就无所适从。 九、招聘人员与用人部门的沟通不够 因为招聘工作缺乏规划性，很多招聘工作都是现用现招，因此时间上非常紧迫，导致其操作流程极其不规范。某些中小企业招聘流程是，用人部门在人手紧缺或者人员发生流失的情况下列出招聘需求，交给招聘人员，招聘人员拿到招聘需求就开始实施招聘工作。很明显，整个操作过程的前期忽略了招聘人员与用人部门的沟通，没有考察空缺存在的真实性，有可能是一次重复招聘；操作后期忽略了用人部门的参与配合，导致招聘人员在专业要求方面无法把关，招来的人不一定适合需求。 十、不良的心理效应 中小企业招聘的负责人普遍存在着主观性较强的特点，凭主观好恶决定录用与否。招聘工作尤其是面试，考官在面试时不可避免地会受到主观心理效应的影响。心理学家奥里•欧文斯认为，大多数人录用的是他们喜欢的人，而不是最能干的人。 在面试时经常受到以下负面效应的影响： （一）是异性效应：面试官受异性吸引，尤其对外表气质佳、言谈举止得体的异性容易产生好感。 （二）是晕轮效应：在面试中，应聘者的某一突出特点，容易引起考官注意，而其他素质所提供的信息却被忽视，比如某个应聘者在某个问题上有反常或令人反感的回答，给考官的印象不好，很容易导致考官对其做出不符合他全部素质的信息评价。 （三）是对比效应：面试官在连续面试多名候选人时，做出的面试评估会受前一个候选人的影响，并会下意识地产生对前后候选人进行比较的心理趋向。如当一个潜能一般的应聘者被编排到一个能力差的应聘者之后，面试会获得过高的评价，而当一个潜能一般的应聘者被编排到一个优秀的应聘者之后则面试可能受到过低的评价。 （本文作者：陈祥多先生，人力资源管理落地派实战专家，资深HR经理人，高级咨询师，人力资源管理师，自由讲师。希望本文对HR的工作有些参考意义，并欢迎新老朋友相互交流学习，陈老师QQ：3560 91273，邮箱：cxd888@139.com。）

查看详情>> 九大绝招留住空降兵 文/陈祥多 　　现在企业的竞争是全面竞争时代，是综合实力的竞争，其核心是人才资源的竞争，特别是处在不同发展阶段的企业对人才资源的要求具有不同特点，像快速成长期的企业，尤其是处于成长行业中的成长期的中小企业，企业快速发展要求短时间配备一大批高级管理人才和高技能人才，这单靠企业自身培养是根本来不及的。因此，企业大多选择了空降的形式，以最短时间达到组织发展需要。　　但同时也产生了新的问题，就是空降兵和创业团队元老及企业文化之间的冲突，导致空降兵来的快走的也快。那么如何才能留住空降兵呢？人力资源管理落地派实战专家，高级咨询师，企业培训师，人力资源管理师，资深HR经理人，陈祥多老师认为：做好以下九项工作，建立前瞻意识和配套机制，有助于留住空降兵，达到双赢效果。　　一 空降兵入职前就制定明确的退出机制　　 建立退出机制的意识不仅在企业一方弱，特别是以职业经理人身份到企业的空降兵，更是少有人在入职前会想到这个问题，而这个问题却会对日后产生非常重要的影响。　　现在社会的发展和时代特点，那种从一而终的职业理念越来越被淡化，寻求不同发展环境和追求更好个人价值实现平台越来越成为价值观主流，所以，企业不要妄想一个空降兵可以在你这呆一辈子，来了就不用走了，生是你的人死是你的鬼了。空降兵也不要心存侥幸，作为职业经理人，是难逃一种铁打营盘流水的兵的命运，你作为这个兵，你的使命完成之日也就是你必须退出企业之时。而职业经理人的最大价值也就是在于帮助不同企业获得成功之时的一种成就感。　　有太多这种分手即是路人甚至是敌人的伤感案例，个中原因众多各异，但都会有一个相同的非常核心的因素，是什么？是没有建立合理的退出机制，陈祥多老师建议企业家们和职业经理人们，可以研究研究冯仑先生的做法，可以研究研究唐骏先生的做法，都可以说是企业发展史和职业经理人进化史上的典范。　　那么如何建立退出机制？退出机制应该包括哪些内容？退出机制应该在什么时候建立？退出机制应该由谁来建立？敬请关注陈祥多老师博客。　　 二 只有选对人，才有用好、留住、发展的基础　　但凡是空降类的高级职位，企业都是希望此岗位能够为企业完成企业元老团队甚至包括创始人所难以完成的任务或难以解决的困惑或难以发挥的作用，但这样的结果的达成一般来讲，都不是短期可以奏效的，而如果候选人出于短期利益考虑的，那其可能制造的结果就不一定符合企业的长远发展需要。很有可能是以牺牲长期利益的代价来换取短期业绩，这种作法对企业本质上讲，从企业的可持续性发展上讲都是害大于利。　　一方面空降兵刚到企业，对企业实际情况还没有过足够的了解，企业原有元老派和老板在看着，但也会有急于表现的心理，而在没有充分掌握信息情况下，作出工作举措，导致水土不服，另一方面，要求企业也要有长远目标，不能急功近利，一定要给空降兵充分的时间，这样才是对企业和空降兵都比较理性的作法。　　甄选高管空降兵最重要的维度是价值观的考量因素，其次才是能力和工作经验。陈祥多老师建议，空降兵的甄选至少应有三轮正式的程序：　　首轮：以所招岗位领域的资深专家为主，考察侯选人的专业技能，应不低于45分钟，作好专业评估；　　第二轮：以人力资源部及高管团队为主的集体面试，主要考察侯选人的综合能力、职业化程度、理念、团队成员的互补性等，应不低于45分钟，作好集体评估；　　第三轮：以总经理为主，主要考察侯选人的人生观、价值观、可塑性、职业理想、思想层次，以漫谈、讨论、活动为主，应不低于45分钟，作好评估。　　而后两轮的测评重点都是在候选人价值观上，陈祥多老师认为只有先选对人，才能有以后用好、留住、发展的基础。　　 三 招聘空降兵时采用高管团队一票否决制　　新人加入，可以带来新思想，新技术，新资源……，但也会带来新矛盾，高管成员之间积极合作所产成的正向影响力和窝里斗所造成的负面影响力对企业都是巨大的，而如何保证团队一致性，达到1+1>2的效果？陈祥多老师认为，最好的做法是引入新成员之初就预先考虑到这个问题，每个新成员的加入，都听取其他成员的意见，并是所有成员一致认可的候选人再决定引入（这里团队指的是高管团队）。　　高管成员乃至其他核心岗位，都可以引用一票否决制，以机制的形式来保证。　　 四 把好关口，降低高管引入失败机率　　 招聘原则有很多，人岗匹配最重要。因此，要明确这个岗位的使命，细化要承担的责任，明确考核的具体量化的指标，明确适合的最低任职资格，不因候选人某方面优秀素质的突出而放弃其他关键素质要求，坚持高管岗位宁缺勿滥。　　人岗匹配至少有这样几项：候选人的工作价值观和企业主文化基调是不是匹配；候选人的人生观和企业是不是匹配；候选人的性格和岗位工作性质是不是匹配；候选人的能力的强度和岗位要求是不是匹配，太高于岗位要求和太低于岗位要求都不合适；候选人的相关工作经历和任职经历和岗位要求是不是匹配；候选人的职业生涯规划和企业期望是不是匹配。　　 五 制定正式及非正式的沟通机制　　 管理的核心要素就是沟通，沟通，再沟通，管人：不沟通如何管？理事：不沟通，怎能理？那么怎样才能保证沟通的效果呢？你沟了没有，沟了就代表通了吗？沟通的时间、渠道、方式、方法研究过吗？讲沟通技巧的课程有很多，陈祥多老师推荐特别棒的像余世维先生的《有效沟通》、曾仕强先生的中国式管理中的沟通技巧的课程，这不是重点，重点是企业里有没有正式的沟通方面规定，提供正式的沟通场合，以正式的制度来保障必要的沟通频率和沟通纪录，要在什么时间、什么情况下必须有什么人参加沟通交流，有没有非正式的促进沟通的文化、组织、活动，有没有什么活动来保障沟通交流的机会，有什么方式来传达记录沟通的信息、结果，等等。　　而很多不愉快的产生起初都是缘于沟通不畅，例如：我以为你已经知道的，我以为你就是那种意思，我以为我已经说的很明白了，你打过招呼吗？你什么时候说过？你是这个意思吗？怎么会这样？不知道该找谁那就不找了，就是找不到该找的人那就拖着了，没有合适的场合说那就不说了……误会积小成大，越积越深，因为人毕竟是感情动物，人与人之间会很容易感知到你所释放出的不友好，一旦有了情绪就严重了，导致最终连进行沟通的愿望都没有了，接着就是破罐破摔了，大不了我不干了，此处不留爷自有留爷处……　　而这些往往可能就是因为少拍了一次肩膀，往往可能就是因为少说了一句赞美，往往可能就是因为少了一次聚会K歌，往往可能就是因为少了一次谈心，往往可能就是因为少开了一次会议，往往可能就是因为少了一份记录，往往可能就是因为少了一个电话……　　 六 建立长期激励机制　　激励问题可说是企业管理中一个很令人头疼的问题，针对高管特点，对于高管的激励，要长期为主，即时为辅，激励形式要多样化，要注意物质激励和精神激励相结合，不要只会发奖金。激励要以正向激励为主，负向激励为辅。激励要与企业长期发展挂起钩来，与企业形成良性互动。力求规避职业经理人为谋求短期业绩而损害企业长期发展的行为，形成长效机制，以机制来保证。现在流行的配股、分红、期权等都是长期激励做法，但还是有相当多企业发展阶段和岗位特点不太适合这样做法，那就要研究一些其他形式。　　激励其实并不是说都是非常复杂的事，老板多留心观察，多搞些花样，多互动一下就可以产生很好效果，马斯洛需求层次理论早已告诉我们了，并不是高薪就能解决所有问题，多想想人家凭什么给你卖命，多想想怎样才能提高员工的个人、社会价值，多关心关心员工真正想的是什么。举个简单的例子：一个企业的人事部经理做了三年了，还是人事部经理，他觉得好没劲，跳槽到一个新东家，月薪八千，但职位是人力资源总监，他就去了。原公司老板可恨死了，逢人就说，这个家伙太没义气了，给他的工资已经很高了，属公司最高一级月薪一万了，可是他没想，你再给他加个三百、五百、八百甚至一千，对他没什么影响，其实干的都是一样的活，一个头衔而已，一分钱不要花，为什么就不愿意给呢？但这对个人来说，是一种社会认同，也是一种个人价值成长展现，具有一定意义的。 　　七 建立职业经理人与企业之间的价值共同体 　　或称之为利益共同体，用企业明天的钱来激励员工，尽量降低企业当下成本支出，用有条件的长期利益拴住空降兵，与企业形成真正的像是捆在一条绳上的蚂蚱的那种关系。　　如何建立这种科学、有效的价值共同体，敬请关注陈祥多老师博客，这也是当前学界和咨询界都一直在研究的课题。 　　八 薪酬制度及核算方式要公开、科学、透明，但有关高管级薪酬的相关具体职位的薪酬明细要绝对保密。 　　九 在薪酬体系里建立特别岗位或总裁奖励基金，预留计划外激励的弹性空间，强化激励层次意义。 　　（本文作者：陈祥多老师，人力资源管理落地派实战专家，高级咨询师，企业培训师，人力资源管理师，资深HR经理人，希望本文对HR朋友有些参考意义，并欢迎新老朋友相互交流学习，陈祥多老师QQ：3560 91273，邮箱：cxd888@139.com。）

查看详情>> 八条对策提高中小企业招聘效果 文/陈祥多 中小企业由于受自身规模和整体行业发展水平的影响，招聘工作与大企业相比往往处于不利地位。那么如何才能提高中小企业的招聘效果呢？人力资源管理落地派实战专家，资深HR经理人，高级咨询师，人力资源管理师，企业培训师，陈祥多老师认为：根据招聘工作的特点，中小企业提高招聘有效性的对策可从以下八方面考虑，做好以下八项工作，会对提高招聘效果有一定的帮助。 　 一、做好人力资源规划 中小企业要做好人力资源战略规划必须准确界定企业所需要的各类人才，在此基础上开展招聘工作：一是要搞清人才的主次。关系到企业当前发展的关键技术，关键管理岗位的人才需优先考虑。二是要处理好人才“即用与储存”的关系。即用型人才应成为当前的主要对象，但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标，长远利益，必须建立企业的人才储备库。在界定企业人才时，除专长、能力外，还应看其内在的标准，如是否具有较强的事业心、责任感等。 　　二、充分认识招聘工作对企业的重要影响　 宝洁公司的前CEO曾经说过，“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。如果员工招聘环节出现差错，企业将会在后期付出一系列代价，如产生重复招聘成本及企业失去稳定等。从企业内部来说，招聘关系到企业的生存和发展。内部招聘能激励员工的工作激情，外部招聘能为企业注入新鲜血液，两者都能调整和改善组织结构，提高企业竞争力。从组织外部来说，一次成功的招聘活动就是一次成功的企业宣传。因此，很多公司每年都会把各大高校作为招聘地点，分发大量宣传介绍公司的资料，无论有没有招到人，招聘活动都会使不少人了解了公司，对公司留有一定的印象，这就是一种有价值的宣传。 　　三、选择合理的招聘渠道和方法　　企业招聘渠道分内部招聘和外部招聘。企业内部招聘花费少，并且能提高员工的工作热诚，起到激励的作用。外部招聘的方法比较多，比如广告招聘、人才市场、校园招聘、委托招聘和网络招聘等。企业外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加入，会给企业带来新的观点和新的思想，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。网络招聘覆盖面广，无地域限制，省时且费用较低，这些特点比较适合中小民营企业。当然，对于任何企业来说，内外结合的招聘渠道才是最科学的选择。 　　四、建立明确的招聘目标　　在不准确或不完整的需求下招募到的人员，往往在磨合阶段中会给企业带来较大的纠正成本，甚至会影响到工作的分配与执行。中小企业的制度一般不健全，招聘工作可能缺乏职务说明书做参考。因此人力资源部或招聘人员在招聘前应当通过沟通等方式，引导用人部门准确描述出职位的职责和全面具体的能力素质要求，建立明确的招聘目标。在招聘过程中也应当与用人部门保持畅通的沟通，以确保不偏离招聘需求，从而提高招聘效率与成功率。 　　五、提高招聘人员的综合素质　　每一次招聘都是一个企业形象的展示，招聘人员的素质会影响企业在应聘者心目中的形象。企业应当树立招聘岗位的窗口意识，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。在招聘开展前，对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作，让他们准确掌握企业的基本信息；向应聘者传达信息时要做到实事求是，既不能夸大也不能贬低企业提供的待遇等方面问题，以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来；同时招聘小组要与用人部门进行有效沟通，准确把握招聘要求，使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化；最终要做到专业化和职业化。 　　六、注重企业形象设计和宣传　　中小企业实力不强，在吸引人才方面竞争力不如大型企业，在企业形象宣传方面尤其应该重视。招聘人员的职务级别和个人素质，会直接影响到招聘的成功与否。企业对招聘的不重视给应聘者最直接的印象就是该企业对员工不重视。招聘人员的招聘工作态度和谈吐气质，很容易影响应聘者对企业的看法。如果在招聘方和应聘者接触的过程中，招聘方给应聘者的印象不够专业，就很容易给应聘者留下企业的整体素质较差的印象。企业应该在现场的招聘中，从广告刊登、摊位布置到接待面试、场地布置和参观企业等，处处都应突出企业的优势以吸引应聘者。中小企业做好招聘工作，其作用不仅仅是可以招聘到合适的人才，还可以通过招聘工作展示企业的形象，扩大企业的影响力。 　　七、重视对应聘者的背景调查　　在录用员工之前的背景调查经常被招聘单位所忽视，但这恰恰是很重要的环节。例如现在企业销售人员挪用、侵占企业货款甚至携款潜逃的事情时有发生。还有很多应聘者伪造学历、资格证书等，企业没有审查就录用，一旦发现往往为时已晚，因为企业已经为员工在培训、保险等方面投入了很多。另外还有一些企业利用不正当竞争的手段，故意派遣商业间谍打探公司的机密。这些都可以通过背景调查来避免。开展背景调查可以通过以下几种途径：一是学校学籍管理部门；二是历届服务过的公司；三是档案管理部门、国有单位的人事部门和人才交流中心等。 　　八、礼退落选人员　　中小企业应清楚地认识到应聘者来企业应聘是对企业感兴趣，应当得到尊重与感谢，特别是落选人员，面试结果出来后，应尽快给予礼貌地回答和感谢，同时，将其资料录入企业储备人才库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本，尤其适合中小企业；另外，有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时，企业一定要有专人负责完整及时地将资料退还给求职者本人，切不可以“概不退还”一言了之。 　　人力资源已逐渐成为企业发展的战略性资源，拥有高素质的人才是企业健康、持久发展的前提，人员招聘作为人力资源管理的一项重要工作，对企业的生存和发展起着举足轻重的作用。如何提高招聘的有效性，是每一个企业都需要关注的课题，企业应根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的情况下尽可能降低投入成本，最大量提高招聘工作的成效，为招聘的实施打下良好的基础，从而减少招聘的盲目性和随意性。通过有效的招聘为企业输送高素质人才，增强企业的竞争力。　（本文作者：陈祥多先生，人力资源管理落地派实战专家，资深HR经理人，高级咨询师，人力资源管理师，自由讲师。希望本文对HR的工作有些参考意义，并欢迎新老朋友相互交流学习，陈老师QQ：3560 91273，邮箱：cxd888@139.com。）

查看详情>> 七大注意事项做好关键员工离职管理 文/陈祥多 目前企业的人力资源管理，或多或少存在不够重视离职管理，离职管理是人力资源管理中最后一个重要环节，其能够给企业带来的好处还是很多的。人力资源管理落地派实战专家，资深HR经理人，高级咨询师，人力资源管理师，企业培训师，陈祥多老师认为：关键员工离职管理应该注意以下事项： 一、切忌恋人变仇人 当员工在企业服务时，企业、员工双方关系良好，甚至可以像恋人一样亲密无间，但是一旦关键员工提出离职，企业就忘记了当初邀请员工进入企业时是多么的热情，忘恩负义，翅膀硬了，想飞了是吧？然后就想方设法尽可能的克扣员工，并有甚至故意设立种种障碍，想一解心头之恨，导致最终企业与员工之间的关系像是仇人一样，完全没有了昔日的美好。 原因：企业觉得员工没有忠诚度，枉费了企业给员工的发展机会、对员工的培养和对员工的信任，认为这是员工负了企业，是员工对不起企业，企业觉得心里不平衡。员工觉得企业没有给予足够尊重和重视，没有给予其公平合理的回报，没有得到应有的职业发展平台，没有晋升，没有了当初的关怀、信任、鼓励和支持，没有了一起干事业的激情，员工心理严重不平衡。 实质：离职无非就是主动、被动和不可抗力三种，而分歧最多的当属员工主动离职。现在很多人大讲员工忠诚度（我不知道是不是都是老板或是自己想当老板想疯了的，是老板的当然无可厚非），看上去好像很有理的，可是坐下来仔细想一想，这个忠诚度的核心是什么？员工为什么要对你忠诚？凭什么？你给我报酬，我给你创造工作价值。员工到企业工作，在实质上双方是一种交换关系，其实这个最关键的是企业和员工双方一种契合度，一旦这个契合度出现某一方的倾斜，如果再没有一方愿意主动放下姿态，愿意多走一步，愿意吃亏一点，这种不平衡自然很快浮出水面，结果就是离职。 关键员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等等利空；员工则需寻找发展平台的机会成本、生活成本、时间成本、团队环境融合成本，甚至跳槽风险损失，职业空白期损失，对个人因职业不稳而产生的心理、家庭不稳定因素等等，也是利空。 二、规避离职员工对企业的负面影响力 一个人的社会关系可以延伸到250人，就是说一个人他的有效影响力范围可以达到250个人，试想想，如果企业视一个离职员工像仇人一样，该员工还会对这个企业心存感激之心吗？我举个例子：一家商业企业，如果员工离职后，都不愿意再谈起这个雇主，连购物都不愿意去这家商业企业的店面，这不是很失败吗？他会不会跟他的亲朋好友说这家公司怎样怎样，最好不要去那里消费？他可以影响的250个人是不是都很难成为你的忠实客户了？这对你的品牌是不是不好的宣传？你的广告打的再好，也架不住来自老员工的口碑上的负面宣传所造成的破坏啊。 因为离职员工和企业已经没有利益关系了，又深入了解企业，所以说法有很强的说服力。我很有感触的是，唐骏在很多公开场合包括他大量文章、访谈、培训，都会找机会极力赞扬他曾经服务过的企业，无形中让人们对这些企业大有好感，增添了企业的魅力，这种品牌的印象分大大提高了，加上唐骏是公众明星职业经理人，传播渠道甚广，其影响力更是大了。如果离职员工都可以这样，对企业来讲不是免费广告宣传员吗？员工感恩图报，企业品牌得利，双赢。 为什么会这样？因为企业在员工离职时给予了充分理解，给予了支持，给予了应有尊重，如果企业在对待员工离职时都做到这样，对离职员工都会这么好，对在职员工可想而知了，这对于吸引优秀人才，对于重要合作伙伴的吸引，对于重要商机的吸引，甚至企业文化的宣传，其影响力都是很大的，比企业自己做的其他任何形式的广告都要有效。胡八一博士分享过他一个案例，柏明顿一个老员工决定到企业里做HR，企业给予了充分理解和支持，后来该员工就因感恩企业的培养，大力促成了该员工所在企业和柏明顿的合作，这是多么好的事？我想当初没有人会预料到这个事。像这种因离职员工给企业带来客户带来合作的事，这不是无形中增加了企业的销售力量？关键这是免费的销售员，免费的品牌宣传员，甚至是最为忠诚的客户，他又会转介绍多少客户？ 三、重视离职档案管理 不少企业对档案管理不够重视，甚至连像样的员工档案都没有建立起来，更不用说要对员工档案进行分类管理，电子存档系统，保密管理，定期维护。 首先，建立电子档案管理系统。此类软件比较多，免费的也多。把员工档案信息录入电子系统，分类管理，设定重要提醒，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。 其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。 最后，定期维护更新。 四、离职面谈不是走过场 五、员工离职仪式的重大意义 六、保持离职员工的定期联系 七、给予离职员工工作优先权 （作者：陈祥多，人力资源管理落地派实战专家，资深HR经理人，高级咨询师，人力资源管理师，企业培训师，自由讲师。希望本文对HR有些参考。）